战略是一致性的经营方向，战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织的工作重心，战略甚至决定了组织设计……
总之，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
管理现实中，很多企业的老板、管理者整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……时间一长，企业的战略就变得模糊或者逐步丧失。
我们不禁要问：为什么很多企业都没有战略?为什么管理者回避做出战略选择?或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清?(很多企业在初成时期，都有着明确的取舍关系和独特的战略定位，各项活动也与战略定位相匹配。但随着企业的发展，企业不断增加产品种类、不断扩大客户群体、不断模仿竞争对手……慢慢地企业就失去了原本清晰的战略定位。)
为什么会出现这样的情况呢?我的分析如下：
1、未能分清日常管理和战略的区别
对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。
在现实的管理中，当企业家陷入日常管理中时，会误以为，只要管理绩效提升，企业就会赢得竞争。然而，企业如果仅仅依靠管理绩效的提升来维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于“最佳管理经验”会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术，并投入改进，以及衍生创造出满足顾客需求的更佳方式。
咨询公司、培训公司的兴风作浪，进一步加速了管理效益技术的传播复制(充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳管理的错误心态)。许多管理者深陷于日常运营效益的比赛中，完全不理解或疏忽了制定战略的必要性。
日常管理绩效的提升，可以提升企业的竞争力和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事(提升日常管理的绩效);企业系统管理必须在确定企业使命、愿景、价值观(战略定位)的基础上努力提升运营管理绩效。
2、战略选择
管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意努力，我们就可以把所有的事情做好。
在当下的很多企业中，当初成功的很多却是机会型企业，比如勇气、魄力、机会等，“我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗”、“想当初我们创业时，什么都不懂、什么都没有，而现在……”
这些偶然成功的故事和说教，放大了态度、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得竞争。这在行业的初级阶段是可以的，这时战略取舍就变得没有必要。而很多企业老板、管理者没有及时根据企业发展、行业发展制定清晰的战略定位，还在陶醉在“只要我愿意，我什么都可以做!”的状态中。
所以，才需要特别强调：战略就是取舍!
每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀，于是管理者不断模仿、从众。也许是文化的原因，我们很多企业对秘诀实在是太渴望了，很多人总想找到一种方法、秘诀，让企业“从此过上幸福的生活”，殊不知这只不过是童话里的故事。相反的，这对企业在需要持续努力建立的竞争优势上反而没有了信心和决心。
有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。我经常分享“营销无常心以顾客心为心”，这是企业经营理念，不是企业战略，企业要特别警惕：满足所有顾客的需求和顾客的所有需求，企业会失去焦点和经营特色。
没有一个企业可以服务所有的顾客，更没有一个企业可以满足顾客的所有需求，企业必须选择顾客、选择顾客需求进行商业模式设计，不清楚这个道理的企业，会在“顾客是上帝”的口号下不愿进行战略选择。
3、增长陷阱
比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广大顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。
管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。
现实的管理实践中，很多企业家更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。
对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间忽视了企业的经营特色构建，影响长期的效益与业务的稳健性。
现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致了不良决策的严重后果。
企业家战略管理，要防止企业在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使企业内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为顾客所提供的真正独特价值是什么。
考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资、盲目发展。